Напрями реформування спецслужб України: чи відповідає європейська інтерпретація реальним потребам забезпечення національної безпеки?

21-22 січня «Центр Разумкова» спільно з Міністерством оборони Нідерландів та Женевським центром демократичного контролю за збройними силами (DCAF) організував міжнародну конференцію “Моніторинг викликів урядуванню у секторі безпеки України”.

Значна частина роботи була присвячення питанням реформування та становлення демократичного контролю за діяльністю спецслужб. Аналіз доповідей західних партнерів України свідчить, що європейці в цьому питанні, як правило, беруть за основу резолюцію ПАРЄ 1402/1999 про контроль за внутрішніми службами безпеки, та традиційно говорять про такі напрями реформування спецслужб (СБ України) :

1. Демілітаризація (позбавлення її співробітників статусу військових);

2. Відмова від підрозділів по боротьбі з організованною злочинністю ;

3. Відмова від підрозділів з економічної  безпеки;

4. Позбавлення функції досудового слідства.

У свою чергу, сьогоднішня позиція Служби щодо реформування носить пасивний характер. Як правило, спецслужба дошукує аргументацію для відтермінування змін, захисту чинної структури тощо. Головний аргумент – не варто чіпати те, що працює. Окремою тривогою фахівців спецслужб є реформування за зразком Національної поліції (створення з чистого аркушу).

Справді, єдиної практики чи обов’язкових стандартів до організації спецслужб ані в ЄС, ані в НАТО немає. Тому в Європі залишаються країни, спецслужби яких займаються і протидією оргзлочинності, і/або мають компетенції з досудового слідства, і/або є військовими структурами.

Тим не менш, реформування спецслужби уже на порядку денному, а тому відсутність проактивної позиції може призвести до неготовності до змін, їх блокуванню та неефективності.

Якщо ж подивитися на діяльність спецслужб в Україні не з точки зору європейських рекомендацій, а через призму існуючих загроз (Стратегії національної безпеки) слід підкреслити такі тези.

Зазначені вище напрями реформування за західними рекомендаціями не повязані з головним  завданням,  яке стоїть сьогодні  перед спецслужбою в Україні. Я веду мову про протидії розвідувальній, диверсійній та терористичній діяльності Росії. Це завдання слабо корелюється також з питаннями гендерної рівності співробітників чи діяльності громадської ради при спецслужбі.

У той же час, досвід 2014 – 2015 рр. свідчить, що проблемами, які вимагають приорітетного вирішення,  є:

  1. Низька лояльність співробітників. Хрестоматійним є досвід переходу практично всього складу управлінь розвідки та контррозвідки АР Крим та м.Севастополя на службу агресору.
  2. Слабка мотивація особового складу. Середня заробітна плата складає близько 10 тис. грн. Проблема не є ключовою, але потребує поступового вирішення.
  3. Невідповідність структури реальним загрозам. Іммобільність співробітників та, відповідно, компетенцій служби, що пов’язано з її статичною регіональною структурою.

Виходячи із цих пунктів, дозволю собі припустити, що якби в 2016 році повторився російський сценарій анексії/окупації, наприклад, Харківщини, переважна більшість співробітників так само залишилися би служити окупанту, як це було в Донецьку, Луганську, а, особливо, в Криму. Тут квартири, сім’я, садочки, родинний бізнес, а в Україні – війна.

  1. Відданість  режиму, а не державі. Маргінальна залежність від політиків. Це пов’язано, насамперед, з передбаченою законом кадровою залежністю від Президента, що звільняє та призначає керівників СБ до рівня керівника області (ст.13 та 15 ЗУ «Про СБУ»). При цьому на практиці керівник області може бути призначений всупереч волі Голови спецслужби. За роки незалежності це виховало у керівництва Служби звичку працювати на коротку перспективу, очікувати вказівок та побажань суверена і негативно відобразилося на якості захисту стратегічних національних інтересів.
  2. Неефективність менеджменту процесів та проектів. Бюджетна неграмотність. Надмірна бюрократизація та невідповідність системи захисту інформації реаліям постінформаційної ери.

Робота Служби побудована за окремими напрямами (об’єктами), у співробітників немає досвіду проектного менеджменту та його бюджетування. Фінансування підрозділів відбувається виходячи із підтримки чинної адмінінстративної структури, виплати зарплат та поточних затрат, а не від потреби протидіяти загрозам, тобто здійснювати управління проектами, які принесуть результат. Тому наразі Служба та АТЦ при СБУ з радістю позбуваються відповідальності як за АТО (керівні функції передано в Генштаб), так і за адміністрування територій (функцію передано військово-цивільним адміністраціям). Служба традиційно ні за що не відповідає, але хоче залишатися в курсі всього, що відбувається.

  1. Погана координація і взаємосумісність з іншими органами. Навіть після двох років взаємодії з іншими безпековими структурам у форматі АТО, спецслужба залишається вкрай закритою, негнучкою структурою, що важко співпрацює у командах в рамках одного проекту. Ініціатива щодо організації такої взаємодії, як правило, виходить від політичного керівництва (Голів адміністрацій), які слабо орієнтуються в особливостях здійснення правоохоронної чи контррозвідувальної роботи, у наявних силах та засобах. Власна ініціатива системно присікалася (див. п. 3).

Далі коротко окреслю можливості щодо вирішення зазначених проблем.

Проблема Вирішення
Лояльність Звільнення за результатами дослідження на поліграфі. Це створить можливості для підвищення по службі лояльних фахівців, що покращить мотивацію.
Мотивація Збільшення зарплат.
Невідповідність структури реальним загрозам Відмова від регіональної структури. Перехід від охорони режиму в регіоні до протидії загрозам, що часто мають зовнішній характер. Створення «командувань» Схід, Південь, Південний захід, Північ, Захід, Центр. Регулярні ротації особового складу командувань.
Залежність від режиму Зміна принципів призначення на керівні посади (Внесення змін до ЗУ «Про СБУ»). Керівники підрозділів – лише Голова. Посилення парламентського контролю.
Неефективність менеджменту процесів та проектів. Бюджетна неграмотність Акцент на оволодінні новими навиками управління проектами. Навчання та практика в межах міжвідомчих проектів. Відкомандирування в органи державної влади для управління проектом.
Погана координація і взаємосумісність з іншими органами Проведення комплексних навчань в межах нових командувань. Відпрацювання комунікації та взаємодії.

 

В якості висновку ще раз підкреслю, що якщо спецслужби не вироблять власну позицію щодо їх майбутнього та напрямів реформування, не донесуть її до політичних та громадських лідерів, це завдання буде вирішено ззовні, що може лише нашкодити головній функції контррозвідки та розвідки – протидії розвідувальній, підривній та терористичній діяльності російського агресора.

Володимир Полевий,

керівник Інформаційно-аналітичного центру національної безпеки України